Empresário de 70 anos que foi do conselho de administração da companhia diz, em sua primeira entrevista, que a experiência das empresas brasileiras na construção de grandes obras foi perdida
Caco Pires: no auge, Camargo Corrêa tinha mais de 75 mil funcionários; hoje, tem cerca de 10 mil. Foto: Viana Fotos
Entrevista com Carlos Pires Oliveira Dias
Carlos Pires Oliveira Dias – mais conhecido como Caco Pires – concede aqui, para Cenários, a primeira entrevista em seus 70 anos de vida. E não poderia, é lógico, deixar de falar sobre a Operação Lava Jato: “Não tem como dizer que não foi traumático”, resumiu o empresário, ex-integrante do conselho de administração da Camargo Corrêa, desde Londres, de onde falou com o Estadão. Em 2015, a construtora Camargo Corrêa fechou o primeiro acordo de leniência resultante da operação, no valor de R$ 804 milhões. E a holding do grupo, que controla e tem participação em diversas empresas, vendeu a Alpargatas, sua parte na CPFL e outras para cumprir obrigações financeiras. Mudou seu nome para Mover. Migrou de um perfil empresarial puro, com presença em vários ramos de negócios – em grande parte no controle –, para um modelo de gestora de portfólio.
O futuro imediato do Brasil foi uma das questões abordadas na conversa: quem vencer as eleições de outubro vai dividir ainda mais as águas? “Eu não tenho nenhum medo de A, B, C ou D. Alguns dizem: ‘Ah, se o presidente eleito for tal ou o outro, o Brasil vai ser isso ou aquilo...’. Não vejo assim, eu acho que as nossas instituições são sólidas.”
Pires vem a São Paulo periodicamente, sempre arrumando um tempo para passar na sua fazenda Guariroba, comprada em 1995 e localizada em uma área de proteção ambiental. “Quando assumi, tinha gado, café e problemas com o meio ambiente. Eu não sei se você sabe, as leis ambientais brasileiras, apesar de tudo que se fala aí do desmatamento, são as mais rígidas do mundo.” O que ele fez? Convocou gente da Faculdade Luís de Queiroz, de Piracicaba, para desenvolver um projeto de 210 hectares reconstituindo a Mata Atlântica.
Como é que você está vendo hoje o Brasil?
Passamos durante 40 anos por altos e baixos, isso não é novidade para ninguém. Várias crises políticas, crises econômicas, e no fim das contas tudo acaba dando certo. O Brasil continua sendo um País reconhecido internacionalmente, continua sendo destino de investimentos. Essas crises não me assustam, passaram a ser normais, num país em que existe uma tranquilidade no que diz respeito às suas instituições, que são muito sólidas. Nosso empresariado também é reconhecido como experiente, vamos dizer assim, em crises. Eu acredito muito no País e tenho hoje, apesar de estar aqui fora, 90% do meu patrimônio no Brasil.
E como reage a essas frequentes brigas entre os três Poderes em Brasília?
Existem, como nunca existiu antes, certos exageros nos discursos. Mas não há o risco de isso afetar institucionalmente o Brasil, virar golpe ou algo nesse sentido. Não há razão para ter medo. Não temos nenhum risco de ‘venezuelização’.
Há quantos anos você mudou sua residência para fora do Brasil?
Estou fora há mais de 10 anos. Eu já tinha 60 anos de idade, e fizemos a delegação de responsabilidades dentro do grupo Camargo Corrêa. Achei melhor me afastar sem sumir, e a melhor maneira de fazer isso era vir para fora. Minha saída não teve nada a ver com a situação do País.
A Camargo Corrêa sofreu muitas mudanças desde a Lava Jato. Vocês foram os primeiros a assinar acordo de leniência com o governo. De que tamanho é hoje a construtora, comparado ao que era?
Não tem como dizer que a Lava Jato não foi traumática, não só para a Camargo Corrêa, mas para todo o setor de construção pesada no Brasil, como é notório. A família, no caso da Camargo, estava afastada, vamos dizer, da área executiva da empresa por uma decisão tomada há 25 anos. Não havia, na área executiva, nenhum membro da família. E há uns 15 anos a família também resolveu profissionalizar seu conselho de administração. Isso foi feito mas, evidentemente, nós acompanhamos todo o assunto Lava Jato.
Como acionistas...
Exatamente. Foi realmente destruidor. E isso causou a liquidação de todas as empresas que tinham grande experiência em construção de hidrelétricas, em construção rodoviária, em construção ferroviária, em construção de metrô etc e tal. Isso, no Brasil de hoje, a gente pode dizer que está zerado.
Refere-se ao know-how?
Sim, esse know-how se foi por água abaixo. E vai levar muito tempo para ver a recuperação. Não me refiro só à Camargo. Todas as empresas de construção afetadas por essa crise praticamente desapareceram. Era um patrimônio do Brasil, um reconhecimento internacional da nossa capacidade. Aí você pode até me perguntar: ‘Bom, mas como é que poderiam ser penalizados os malfeitos?’ Eu não sei, mas o método utilizado destruiu essas empresas. Semana passada, saiu até nos jornais, uma grande empresa sofreu uma ação do governo americano, dos governos europeus, inclusive do brasileiro. Um acordo com esses governos pelos malfeitos praticados. Foram multados em mais de US$ 1 bilhão, o que deixou a empresa obviamente machucada. Mas não morreu, continua operando etc e tal. Talvez tenha faltado, antes, exatamente essa compreensão dos meios jurídicos.
Os acordos de leniência no Brasil são muito diferentes dos assinados pelo Departamento de Justiça nos EUA. Lá eles punem, promovem troca de executivos e muitas vezes “forçam” controladores a vender. Mas preservam a empresa e os empregos que ela gera. Seria esse o erro? Quantos empregados tinha a Camargo Corrêa no setor de construção e quantos tem hoje?
No auge, a Camargo Corrêa tinha mais de 75 mil funcionários. Na época da Lava Jato, deveria somar algo como 50 mil. Hoje, não tem mais do que 10 mil. Entendeu?
A Camargo vai mesmo sair desse setor e se transformar num polo gestor de investimentos?
Em parte, é isso mesmo, até pelo trauma criado. Hoje, existe de fato uma decisão da terceira geração, à qual está delegada a orientação estratégica do grupo, de não querer trabalhar para o governo. A ferida é gigante. Tudo bem, não quero dizer que nós não tenhamos tido culpa, mas nós fomos vítimas de um processo sistêmico.
É o caso de perguntar quem nasceu antes, o ovo ou a galinha?
Exatamente. Era um fato inerente à cultura brasileira, vamos chamar assim. Agora, dizer que a gente estaria se sentindo confortável com isso, nada disso, é óbvio que não estávamos nos sentindo assim. Mas os jovens que hoje estão com a responsabilidade de estabelecer a estratégia do grupo têm muita resistência a entrar nisso e voltar a ser atuantes de maneira forte nesse setor. Eles estão se concentrando em obras privadas.
O Brasil precisa de uma melhora urgente de sua infraestrutura. Se o País conseguir recursos, existe know-how para construções grandes?
Diria que, entre empresas brasileiras, não. Por exemplo, para uma concessão ter sucesso, o concessionário vai querer que haja tráfego mínimo para gerar recursos para ele investir e manter as estradas. E, obviamente, existe uma gama enorme de estradas no Norte, no Nordeste, no Centro-Oeste, mesmo no Sul e no Sudeste, que não tem como ser concessionada. Hoje, essas obras estão sendo feitas pelo Exército, porque falta empresa para fazer isso. Mas não posso dizer que não existe nenhuma empresa. Existem, sim, mas muito menores. Por exemplo, vamos falar aqui só de uma obra de extrema complexidade, executada e inaugurada lá pelos anos 1970 ou 1973 – a ponte Rio-Niterói. Hoje, como você vai fazer uma ponte como essa? Uma empresa brasileira não faz. Não tem grandes hidrelétricas em execução no Brasil, ao mesmo tempo que existem vários aproveitamentos hidrelétricos que ainda não foram explorados. Mais tarde ou mais cedo, eles vão ter de ser executados. Podem até ser executados em forma de concessão, mas mesmo assim a concessionária vai precisar de empresas que tenham know-how, em razão da grande complexidade. Então, não sei o que vai acontecer.
Empresas estrangeiras teriam interesse? Chineses?
Olha, seria ingenuidade da minha parte achar que não existem empresas no mundo capazes de executar. Mas posso afirmar para você: elas nunca quiseram vir para o Brasil. Nunca quiseram vir.
Lembro da gigante americana Bechtel, a maior dos EUA e uma das maiores do mundo, que chegou aqui e foi embora rapidamente. Estou certa?
Está. E você deve imaginar por que, né? Aqui não existia um ambiente que passasse, vamos dizer, pela questão da estratégia de operação deles. Então, não ficaram. Por que nós saímos? Nós saímos por uma questão de liquidez, nós tínhamos contas para pagar, como temos ainda, e tivemos de nos desfazer da CPFL, da Alpargatas, empresas ótimas. Tudo em função realmente dos encargos que nos impuseram pelo fato de termos feito esse acordo de leniência com os poderes públicos.
A Camargo Corrêa é sócia da CCR, né?
Exatamente. Nós participamos em 1997 da fundação da CCR, uma empresa que entrou com muita coragem, digamos assim, foi pioneira, nessa área de construção de infraestrutura rodoviária. E depois se expandiu para outras áreas, entre elas, a de metrô, ferroviária e também no setor de mobilidade urbana. Então, nós, via CCR, assim como outras empresas, nos aventuramos nesse setor e com muito sucesso.
Mas quem se aventurou nas concessões do Paraná não se deu muito bem, né? As regras foram mudadas no meio do caminho...
Você tem toda razão. Mas em São Paulo nós não tivemos problemas. A CCR teve certos problemas de adequação, vamos dizer – quando você tem uma concessão de 25, 30 anos, é muito difícil lá atrás você prever todos os acontecimentos. Agora, por exemplo, veio a pandemia, que acabou mudando muitas rotinas e afetou gravemente o tráfego das estradas. Então, tudo isso são problemas que surgem no transcorrer da experiência.
Vocês não tiverem medo?
O Estado do Paraná é um exemplo negativo, quebra de contrato e, até pior do que isso, teve até invasão determinada pelo governo da época, invasão e fechamento de pedágios. Estimularam a população a não pagar o pedágio, a romper a barreira. Mas isso foi superado. Bem ou mal, foi superado. Foi realmente uma crise, mas a participação do Paraná no setor da CCR era uma participação pequena e não chegou a comprometer a saúde da empresa. Agora, temos outros exemplos positivos, São Paulo sem dúvida nenhuma é um exemplo desses casos positivos. Já um outro exemplo negativo talvez tenha sido Minas Gerais. O Estado não fez concessão e, hoje, Minas ficou totalmente para trás, suas estradas são consideradas as piores do Brasil.
Caco, você tem um outro braço de suas atividades que é o da RaiaDrogasil. Como é que vai isso?
Vai muito bem. Quer dizer, tanto a Raia quanto a Drogasil são empresas centenárias. Eu sou, especificamente, oriundo da Drogasil, que foi uma empresa fundada pelo meu avô e que viemos mantendo há muitos anos. Demos um passo muito importante em 2011, que foi a fusão com a Raia, uma fusão que foi muito exitosa. Montamos um grupo controlador da nova empresa, do qual fazem parte a minha família e a família Galvão, do lado da Drogasil. E a família Galvão também tem sua origem lá da Drogasil de muitos e muitos anos. E do lado da Raia entrou a família Piponzzi.
Esse é um setor que tem crescido muito, né?
Muito, muito. Foi muito bem-sucedida essa nossa fusão, até porque foi bastante complementar a união das duas empresas. Em alguns assuntos estratégicos, éramos melhores e havia outros em que a Raia era a mais forte. Então, houve uma conjugação de fatores que deu muito certo. E o principal deles, para resumir para você, foi que as duas famílias, Pires e Galvão, e a família Piponzzi tiveram a mesma estratégia empresarial, o mesmo pensamento, os mesmos princípios, a mesma cultura. Isso foi muito bem, tanto que a empresa cresceu demais. Hoje, estamos aí com mais de 2.500 farmácias no Brasil inteiro, em todos os Estados. E lideramos esse mercado com uma força muito grande – eu acho que hoje o segundo colocado no setor não tem mais de 1.400 lojas. Ou seja, temos quase o dobro disso. E o setor está indo muito bem, crescendo muito. Estamos nos adaptando bem aos novos momentos desse mercado, principalmente no que diz respeito à digitalização. Eu acho que a pandemia teve um aspecto muito educativo para nós. Mostrou que não podíamos ficar só na linha de vender remédio para o nosso cliente. Temos de cuidar da saúde dele, e é justamente isso que estamos fazendo, comprando várias startups voltadas para esse atendimento – tipo telemedicina, exames de sangue, coisas assim.
A saúde desse cliente é mais fácil de cuidar do que a saúde do cliente de uma Camargo Corrêa construtora, né?
Sem dúvida. Nas reuniões do conselho da RaiaDrogasil, não só porque só tem notícia boa, eu me sinto quase de férias.
Sonia Racy, O Estado de S.Paulo, em 08.06.22
